Военно-морской флот не сможет откупиться от кризиса в судостроении

Комментарий

Начальник штаба ВМС адмирал Дэрил Кодл недавно привел суровую цифру, характеризующую проблему подводных лодок. Соединенные Штаты поставляют подводные лодки со скоростью около 1,2 в год, тогда как минимальная потребность составляет не менее 2,3. Как он заявил Совету подводной промышленной базы в марте, ВМС не развертывают «тонны подводных лодок». Они развертывают целые боевые подразделения.

Вашингтон отреагировал незамедлительно. План ВМС США по судостроению на 2026 год предусматривает инвестиции в судостроение и морскую промышленную базу на протяжении нескольких поколений, включая 124,9 миллиарда долларов на строительство подводных лодок в течение 2027–2031 финансовых годов. Министерство инвестирует в верфи, развитие трудовых ресурсов, поставщиков, передовые технологии производства, автоматизацию и распределенное судостроение.

Всё это необходимо. Но существует опасность приравнивать большее количество ресурсов к большему количеству продукции. Судостроительный завод может быть чрезвычайно загружен, но при этом производить корабли медленно. Количество нанятых рабочих, выделенных средств, расширенные мощности, запущенные модули и добавленные поставщики — это показатели активности. Стратегический результат иной: готовые к бою корабли, поставляемые флоту с предсказуемой периодичностью.

Таким образом, кризис в судостроении ВМС — это не только проблема закупок или производственных мощностей. Это проблема всей производственной системы. Пока ВМС не решат эту проблему таким образом, дополнительные ресурсы могут привести к увеличению активности без пропорционального роста пропускной способности флота.

Занятость — это не то же самое, что продуктивность

Эти данные трудно игнорировать. В апреле 2026 года GAO сообщило, что строительство головной подводной лодки класса «Колумбия» с баллистическими ракетами, по прогнозам, задержится как минимум на 18 месяцев. Строительство подводных лодок класса «Вирджиния» по состоянию на июнь 2025 года продвигалось примерно на одну лодку в год — половина от запланированного ВМС показателя в две лодки в год — и две подводные лодки класса «Вирджиния», поставленные в 2025 году, отставали от графика более чем на три года каждая. По оценкам, в рамках всего надводного флота некоторые эсминцы DDG-51 Flight III отставали от контрактных сроков на 22–58 месяцев.

Эти задержки часто объясняются по отдельности: нехватка рабочей силы, устаревшая инфраструктура, несовершенные конструкции, задержки поставок материалов, проблемы с поставщиками, меняющиеся требования или недостаточные производственные мощности. Каждое объяснение может быть верным, но рассматривать их как отдельные недостатки — значит упускать из виду главное. Они взаимодействуют внутри одной производственной системы.

Рассмотрим численность персонала. Если ограничивающим фактором является конкретная сварочная операция, то привлечение квалифицированных сварщиков может увеличить производительность. Но если истинным ограничением является выпуск проекта, возможности контроля, специализированный поставщик, испытательное оборудование или последовательность оснащения, то привлечение сварщиков в других областях, в основном, создаст дополнительную работу в ожидании узкого места. Местная производительность может возрасти, в то время как срок сдачи судна не увеличится.

То же самое относится к инфраструктуре и поставщикам. Увеличение производственных площадей полезно только в том случае, если работа, проходящая через них, синхронизирована с инженерными, материальными, контрольными, испытательными и производственными мощностями. Увеличение числа поставщиков полезно только в том случае, если они могут поставлять соответствующие требованиям материалы вовремя. Незначительный поставщик, увеличивающий количество несоответствий, нагрузку на инспекции или объемы доработок, может использовать именно те ограниченные мощности, которые он и планировал расширить.

Ограничение регулирует флот

Производственные системы не движутся со средней скоростью всех своих ресурсов. Они движутся со скоростью, определяемой их ограничивающим фактором. Этот принцип хорошо известен в коммерческом производстве, атомной энергетике и других высоконадежных предприятиях, но он имеет стратегическое значение и для военно-морского судостроения.

Поэтому первый управленческий вопрос не должен звучать так: «Где мы можем добавить больше?». Он должен звучать так: «Что в настоящее время ограничивает поставку следующего готового судна?». Ответ может меняться в зависимости от класса, верфи, блока или даже стадии строительства. Именно поэтому управление ограничениями должно быть непрерывным процессом, а не разовым исследованием промышленной базы.

После выявления ограничения предприятие должно защитить его от предотвратимых сбоев и подчинить работу, выполняемую на предыдущих этапах, тому объему, который ограниченный процесс может фактически выполнить. Начало работы в объеме, превышающем возможности системы, не создает производственных мощностей. Оно создает незавершенную работу: частично выполненные модули, поставленные в очередь проверки, материалы, подготовленные для недоступных подрядчиков, инженерные пакеты, ожидающие обработки, и суда, занимающие дефицитное пространство дольше, чем планировалось.

Для предприятия, занимающегося вопросами национальной безопасности, избыточное незавершенное производство не просто неэффективно. Оно замораживает трудовые ресурсы, материалы, денежные средства и резервы времени в незавершенных активах, не имеющих боевой ценности.

Качество – это потенциал

Второе изменение заключается в том, чтобы рассматривать качество с первого раза как проблему, влияющую на темпы производства, а не только на соответствие стандартам. Каждый отремонтированный сварной шов, отбракованный компонент, пересмотренный чертеж после установки или повторная проверка дважды отнимают квалифицированную рабочую силу и время работы предприятия. В условиях дефицита рабочей силы переделка фактически означает отрицательную производственную мощность.

Это особенно важно в атомном судостроении, где строгие требования к качеству нельзя — и не следует — ослаблять ради ускорения сроков. Решение заключается не в снижении уровня обеспечения качества, а в улучшении технологических возможностей: отработанные требования, стабильные конфигурации, квалифицированный персонал, компетентные поставщики, контролируемые специальные процессы, надежные материалы и более раннее выявление отклонений до того, как дефекты распространятся на последующие этапы производства.

Именно здесь логика высоконадежной производственной системы отличается от простой кампании «ускорить процесс». Скорость является результатом стабильных, эффективных процессов. Давление, оказываемое на нестабильные процессы в рамках графика, часто приводит к обратному результату: больше ускорений, больше работы не по порядку, больше переделок и менее предсказуемая доставка.

Сначала стабилизируйте положение, затем ускоряйтесь

GAO неоднократно подчеркивало риски начала строительства до того, как проекты будут достаточно доработаны. В более широкой оценке военно-морского судостроения был сделан вывод, что незначительные изменения в существующих структурах закупок вряд ли разорвут порочный круг задержек и перерасхода средств.

Это наблюдение следует распространить не только на структуру закупок, но и на производственную дисциплину. Прежде чем увеличивать темпы, ВМС и их партнеры по судостроению должны установить, достаточно ли стабильна базовая система для ее поддержки. Зрелость конструкции, контроль конфигурации, готовность поставщиков, квалификация рабочей силы, наличие материалов, возможности инспекции и последовательность производства должны рассматриваться как предпосылки для ускорения, а не как проблемы, которые необходимо решить после начала дополнительных работ.

Это не означает ожидание совершенства. Необходимость оперативного реагирования на военные действия требует взвешенного риска. Но взвешенный риск отличается от неконтролируемых колебаний. Производственная система должна знать, где она принимает на себя риск, почему она его принимает, как этот риск будет обнаружен и существуют ли у нижестоящих производственных мощностей для поглощения его последствий.

Оценивайте корабли, а не активность

Военно-морской флот уже движется к усилению подотчетности. Реструктуризация закупок, проведенная в марте 2026 года, предписывает руководителям портфелей управлять производственными мощностями и рисками в цепочке поставок, принимая решения на основе данных с учетом затрат, сроков и производительности. Это многообещающая основа. Следующий шаг — сделать сквозную пропускную способность доминирующим показателем на уровне всего предприятия.

На самом высоком уровне вопрос прост: сколько полностью укомплектованных судов требуемых возможностей поступает в эксплуатацию за единицу времени, и насколько предсказуема эта скорость? Помимо этого показателя, руководители должны отслеживать переменные, которые фактически определяют поток: использование ограничений, время ожидания в очереди, незавершенное производство, выход годной продукции с первого раза, часы доработки, качество продукции, поставляемой поставщиками в срок, объем изменений в проекте, время цикла проверки и испытаний, а также изменчивость графика.

Эти меры выявляют критическое различие между локальной эффективностью и производительностью системы. Предприятие может выполнить целевой показатель использования рабочей силы, одновременно направляя работу в очередь на отслеживание. Программа может исчерпать свой бюджет, в то время как выполнение графика ухудшается. Строительная площадка может увеличить количество начатых строительных работ, в то время как сроки поставки увеличатся. Ни один из этих результатов не усиливает сдерживающий эффект.

Военно-морскому флоту нужно, чтобы судостроительное предприятие выполняло не просто больше работы. Ему нужно больше работы, чтобы стать кораблями.

От промышленных инвестиций до производительности автопарка

Америка должна продолжать активно инвестировать в свою морскую промышленную базу. Соединенным Штатам нужно больше квалифицированных специалистов, более сильные поставщики, современные предприятия, передовые технологии производства и устойчивый спрос. Но эти инвестиции должны быть организованы в соответствии с логикой производственной системы, а не предполагать автоматическое производство.

Это означает выявление и управление ограничениями; контроль незавершенного производства; измерение и устранение переделок; стабилизацию конструкций и конфигураций перед ускорением производства; развитие поставщиков с учетом их возможностей и качества, а не просто увеличение их числа; и измерение успеха по предсказуемому потоку готовых кораблей во флот.

Разница не ограничивается управленческим аспектом. Она стратегическая. Частично построенная подводная лодка не является средством сдерживания. Эсминец, выпущенный с опозданием, не обеспечивает противовоздушную и противоракетную оборону. Инвестиции в промышленную базу не становятся морской мощью, пока не будет создан корабль, способный ходить под парусом, сражаться и побеждать.

Вашингтон справедливо признал, что американское судостроение требует усилий целого поколения. Следующий шаг — перестать путать масштабы затрат с темпами выпуска продукции. Если ВМС хотят иметь более крупный флот, они должны управлять судостроительным предприятием, обеспечивая бесперебойность процессов.

Из RealClearWire